Ассоциация руководителей образовательных организаций


blog.dp.ru

Пирамида Дилтса в работе

Портал "Управление Образованием" продолжает публиковать выступления со своих мероприятий. Мы публикуем заключительную часть доклада президента ассоциации «Территория образования», коуч-психолога Шилкиной Марины Александровны н
13 августа 2015

Логический уровень мышления Дилтса. Наверняка все знают эту пирамиду, все её использовали. Но я ещё раз заострю на ней внимание. Это самый хороший механизм, который я всегда использую.

Первый уровень — это «кто». Уровень идентичности и роли. Второй уровень - «почему». Ценности, убеждения, мотивы. Третий - «как». Способности, знания, обучения. Четвертый - «что». Это действия. И пятый - «когда, где, с кем». Внешний контекст.

Практическое задание. Например, вам муниципалитетом приказано открыть новый филиал. Запишите, какие вопросы у вас как у руководителя возникают. Прямо в порядке очередности. Первый, второй, третий, четвертый, пятый. Особо не думая, просто первый вопрос, который у вас возник.

Проводилось большое всероссийское исследование среди руководителей разных уровней. И руководители таким образом распределили установку вопросов. На первом месте был вопрос «как» (95%) . На втором - «что», на третьем — цель, потом — «кто, когда, где» и потом «почему».

Если мы посмотрим с позиции коучинга, с позиции успешного руководителя, для успешного руководителя первый вопрос, который мы себе задаем «почему». Почему я это делаю, почему я хочу открыть свой филиал, почему я должна быть руководителем? Это применимо не только в руководстве, вообще в жизни. Почему я это делаю? Это первый вопрос, который возникает.

Второй вопрос — кто. Кто будет со мной? Это самый важный вопрос. Потому что вы один не можете со всеми задачами справиться, это важный вопрос, который стоит на втором месте. И так далее в прямой противоположности.

И только потом «как». Когда вы выстроили всю цепочку последовательности — почему, кто будет мотивирован, с кем вы будете это делать, какая у вас цель, для того, чтобы в итоге получилось какое-то предприятие, получилась какая-то команда, и только потом — как вы будете это создавать. Но это, к сожалению, у нас ментальность такая, сложившаяся у нас в Российской Федерации, будем её потихонечку переделывать.

Что важно знать руководителю, управляя мотивацией сотрудников? Истинные мотивы работы людей в компании. Почему человек работает в этой компании на этой должности? Очень важно увидеть, как ранее я говорила, потенциал этого сотрудника. Может он уже вырос, может ему уже скучно. 90% людей в компании работают не потому что они хотят получать деньги, а потому что им там комфортно. Это всегда надо иметь в виду. Если человек устал, если выгорел, особенно в нашей профессии это ярко выражено. Мы работаем с детьми, это тяжелый труд. Эмоциональное выгорание происходит намного быстрее. То есть вы, как руководитель, должны это увидеть. Когда воспитатель общается с ребенком, он уже ведет себя как-то не так, грубость проявляет, такие моменты всегда случаются в практике. Посмотрите, если этот человек вам нужен, если он вам необходим, и вы его цените как специалиста, переведите его на другую должность. Может с родителями больше общаться. Надо увидеть истинный мотив каждого сотрудника.

Ценности сотрудников в срезе ценностей организации. Каждый сотрудник должен четко знать ценности вашей структуры, вашей компании. Если он их не знает, не поддерживает, то о какой мотивации может идти речь? Поэтому прошу проявить внимание. Вы, наверно, проводите какое-то организационные собрания. Но проводите ли вы мотивирующие собрания? Делаете ли вы что-то приятное? Предположим, пригласить какого-то парикмахера, который расскажет о новых трендах в прическах. Пригласить нового специалиста по имиджу, по косметологии. У нас в основном женские коллективы, это очень интересно. Люди будут больше ценить вас, будут видеть вашу заботу руководителя к сотрудникам компании.

Мотивация в работе каждого сотрудника. Этот пункт близок с первым — истинными мотивами. Мотивация. Увидеть, что человек хочет, чего он добивается и к чему стремится. Опять же мотивация компании. Сотрудники с ценностями нужны сегодня компании и нужны почему? Потому что это ваши идейные вдохновители. Ваши сотрудники должны также вдохновлять вас, не только вы их. Это не игра в одни ворота. Вы вдохновляете их, а они — вас.

У нас есть такой механизм — мозговой штурм, который мы все время применяем. Обычно с пиар-отделом, разрабатывая рекламные акции, какие-то новые направления деятельности. И рассматриваем самые бредовые идеи. Потому что мы все живем в стереотипах, в неких стандартах. Очень важно их разрушить, тогда вы будете более эффективны, более интересны на рынке. Это относится к любой сфере.

Сверхзадача коучинга — способствовать разрешению внутриличностного конфликта «хочу-могу-надо». Этот конфликт существует у каждого человека, у руководителя, у сотрудника. Очень важно разрешить этот конфликт. «Могу то, что хочу и хочу то, что надо». Чтобы это было экологично со всех позиций. И с точки зрения руководства, с точки зрения сотрудника, с точки зрения отношения к детям, к родным и близким. Именно этот конфликт является основополагающим. И содействует пониманию, что меняется, а что стабильно. Изменять то, что можно изменить. Принимать то, что нельзя изменить. И отличать первое от второго. Это очень важно.

Мы все способны на многое. В идеале, в каждого человека заложено то, что он хочет, просто мы, воспитанием, нашими садиками и школами, забиваем этого маленького ребеночка, который есть, который мечтает и который хочет. И потом мы становимся какой-то массой. Но мы не масса, мы лидеры, мы люди. Мы все руководители, способные на многое. Просто надо увидеть это в себе, почувствовать в себе и все будет замечательно.

Шилкина Марина Александровна


Президент Ассоциации «Территория образования», член экспертного совета Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации по дошкольному образованию
Посмотреть подробный профиль

Новости по теме


Copyright 2014-2015